管理大师克里斯坦森指出，一些看似很完美的商业动作对主流客户所需、盈利能力性强的产品进行精准投资和技术研发，最终却很可能毁掉一家优秀的企业。
他分析了计算机、汽车、钢铁等多个行业的创新模式，发现正是那些暂时遭到主流客户拒绝的关键的、突破性的技术，逐渐演变成了主导新市场的“破坏性创新”。
作者给出的其中一个解决方案是，在经营企业的价值网络的时候，在里面留住一个可以穿越时间的要素。
你一定听说过那个著名的事件，可口可乐曾经改过一次口味，但是消费者坚决不答应，逼迫它只好又改了回来。这个事件说明什么？说明口味已经脱离企业本身，成为它价值网络的重要节点，口味的偏好是可以穿越时间的。
对于日新月异的商业社会竞争，和信号噪声并存的投资领域，相信都会有一些启发。
索诺声是一家生产手提式超声波诊断仪的公司。这是一种有潜力真正为医疗保健市场带来变化的小型机器。在这台机器问世之前，大部分家庭医生和护士只能靠听诊和把脉检查病情，结果导致许多疾病未能在早期被发现。大约20世纪90年代，专家们就通过车载超声波系统、CT扫描或核磁共振成像等技术的应用，为病人提供更详细的身体检查，但这些设备又大又贵，索诺声手提式超声波诊断仪恰好弥补了这些缺憾。它方便医生、护士使用，可以对病人的身体做详细的检查。
索诺声有两种手提式产品，它的主要产品叫Titan，像笔记本电脑一样大。另外一种叫iLook，比Titan的一半还小，价格也便宜2/3，两种产品都具有巨大的市场潜力。iLook的技术没有Titan先进，也没有Titan的利润高，但更方便携带。公司的董事长知道iLook的产品会有销路，因为把它投放到市场上的头6周就已经开发出了1000个客户。很显然，如果索诺声不卖这种产品，其他公司也很有可能会开发同样的产品。
索诺声的董事长渴望得到第一手资料，以便了解客户，对这种新型的、小巧的产品有何反应，于是，他请公司业绩最好的销售员去做销售拜访时带他一起去。这个销售员一坐下就给客户展示Titan，他并没有将掌上超声仪iLook从包里拿出来。15分钟后，董事长决定加以干预：“跟他们讲讲iLook。”但是，这个销售员只是继续讲Titan的优点。董事长等了几分钟之后催促说，“把那个掌上超声仪从你包里拿出来！”然而，这个销售员再一次忽略了他。
为何这个销售员一再拒绝推介iLook？克莱顿·克里斯坦森认为，实际上他并不是刻意要对抗董事长的意思。他是完全按照公司的要求来做的——销售能给公司带来高回报的产品。而董事长清楚，这种掌上超声仪对公司长期而言有着巨大的潜力，甚至也许会超过笔记本型超声仪取得的成功。问题在于，销售员的薪水很大一部分都来自提成——销售额与毛利润的一部分。销售人员从销售笔记本型超声仪中得到的提成比销售掌上型要高得多。换言之，董事长认为销售员的耳朵听到了他的指示，但是薪水系统的高声指示却钻进了销售员的另一只耳朵。
这种冲突不是有意的失察，不仅索诺声，几乎所有公司都有这种情况。这种自我矛盾的现象普遍存在，在克里斯坦森的《创新者的窘境》中也出现过。索诺声公司的收益表突出了所有经营过程中产生的成本，也列出了每人需要创造多少收入才能支付那些成本——想让数百万计的人在保健产品的质量和成本方面得到改进，就不得不这样做。销售人员卖5台iLook的利润，才相当于卖一台Titan的利润。
这样的问题极具挑战性，看起来合理的问题其实并不合理。有时这样的问题还会出现在同一个公司的两个部门之间，例如在索诺声，从公司总裁的角度看来合理的东西，在销售人员看来就不合理了。对工程师合理的东西，比如把尖端性能做到产品里，比公司目前最好的产品还要精良，性能还要好，价格也更贵，而这刚好与公司的战略逻辑相左，因为公司希望制造体积更小，客户能买得起的产品。当公司需要面对下面的冲突时，会很烦恼，比如，长远看来正确的决定在短期看来并不合理；公司设定的非目标客户恰恰是合理的目标客户；公司主推的产品在市场上并不受欢迎等等。
有时，当衡量员工成功的目标刚好与公司的总体战略背道而驰时，会让原本出于好意的员工走向错误的方向。此外，当公司把短期利益放在优秀与长期利益的位置时，公司也会出错。而有些时候，具体的某个人才是问题的根源。苹果公司的事实告诉我们，个人偏好和公司偏好出现差异往往是致命的。
苹果公司创始人史蒂夫·乔布斯被挤走后，在20世纪90年代的大部分时间里，苹果发行奇妙产品的能力突然消失了。没有了乔布斯在公司时的严明纪律作保证，苹果想要采取的战略和实际采取的战略之间开始出现差异，它开始变得漫无目标。
例如，20世纪90年代，苹果曾试图与微软竞争，制造下一代叫做“科普兰”的操作系统，但却出现无数次的小错误。尽管据说这是公司的战略，但苹果就是无法发布这个操作系统。管理层不断告诉新闻媒体、员工和股东说这个系统有多重要，但这个系统的研发团队却没什么感觉，工程师们似乎对设想新产品更感兴趣，他们没兴趣完成别人为科普兰给出的承诺。乔布斯不在，他们可以不受惩罚地把时间放在个人感兴趣的想法上，而不管那些想法与公司目标是否相同。最终，苹果废弃了科普兰，建议公司购买其他产品取而代之。
1997年，乔布斯以总裁身份重返苹果后，立即着手解决潜在的资源分配问题。他不允许任何人把精力放在自以为的重点优先项目上。乔布斯将苹果又带回到原来的根本上——生产全球最好的产品，用科技改变人们的思维，给用户提供超凡的体验。任何与这个目标不一致的建议或行动都要遭到摒弃。大家很快明白，如果他们把资源配置与公司的重点不一致，他们就会遇到麻烦。最重要的是，公司内部充分理解了乔布斯的偏好，所有员工都理解对于苹果而言什么是重点。这样一来，苹果又恢复了往日的声誉，只要它说过将要发布什么产品，就能发布什么产品。这也是苹果能够重新成为全球最成功企业之一的关键原因。
克里斯坦森认为，商业失败的根源在于，急功近利的倾向居多，超过了靠努力获得长期成功的倾向。为了把投资放在可以立即带来回报的项目上，许多公司都专门设置了这样的决策体系，也通常会支持这种倡议，从而削减了对公司长期战略至关重要的投资，最终使得公司在短期选择和长期选择之间陷入了窘境。
联合利华是世界上最大的食品、个人保健品、干洗和清洁用品的提供商。它的产品基本上都销售到了成熟市场，为扩大销量，它投资了几十亿美元，用来做突破性创新，以便给公司带来显著的业务增长。
棒球中有一个术语，创新者不是激发新的“本垒打”，而是年年生产“触击”或“一垒安打”。克里斯坦森经过10多年的研究得出结论，这是因为联合利华以及许多这样的公司无意中教会了管理人员只打出“触击”和“一垒安打”。这些公司的CEO每年从全球挑选出下一个领导人——潜力股领导或简称HPLs。每个职能部门被选中的潜力股领导，包括财务部、运营部、销售部、人力资源部、市场部等等，都要完成18个月或2年一轮的任务，并接受公司对其检查。为了训练选中的潜力股领导，CEO要在全球走。